Елена Скрынник рассказала, что может стоять за цифрами о задолженности "Росагролизинга"

03 декабря 2012, 16:30

— Вы вернулись в Россию?

- Неделю назад.

— Вы находитесь в отставке, вас вызвали в СК, вам задают какие-то вопросы?

— Никакой отставки. Правительство ушло в отставку, а меня не назначили. Я реально нахожусь в декретном отпуске. Отставка была у Сердюкова. То, что вокруг меня происходит, мне непонятно.

— Чем, по-вашему, вызвано обострение ситуации с «Росагролизингом»? Руководство компании говорит о росте задолженности до 39 млрд руб.— уровня, сопоставимого с объемом лизингового портфеля, и обвиняет в этом вас.

— Вначале они мне объявляли цифру в 15 млрд руб. Потом 25 млрд руб. Потом было 30, а вот на той неделе 39 млрд руб. Так когда делают? Когда нужно декапитализировать компанию. У меня просто нет уже вариантов, я все-таки обязана дать оценку. Мы с вами все понимаем в бизнесе. Я доктор экономических наук, вы тоже все знаете и видели всякое, поэтому, когда нужно декапитализировать компанию, то, конечно, давайте будем наращивать задолженность. Так же это делается? Когда нужно захватить самый лучший объект лизинга, что делают? Уголовное дело (мы-то этого не делали!), затем осуществляется рейдерский захват.

Поэтому я ничего не хочу оценивать, я не хочу никого обвинять ни в чем. Я только прошу, вот отметьте, как мы работали. И все. И больше мне ничего не нужно. Все всегда проверялось, и поэтому оснований для того, чтобы говорить о 39 млрд руб. хищений, нет никаких. Потому что эта задолженность производителей, с которыми в соответствии с уставом необходимо было работать. Эти разговоры о том, что кто-то там не платит или кто-то там недобросовестный, что-то не отдал или неэффективно использует — это просто работа менеджмента компании. Менеджмент этим занимался постоянно. Когда я ушла в начале 2009 года, у меня задолженность по лизинговым платежам составляла 1 млрд руб.

— А какова была глубина этих неплатежей?

— Они не платили год. А 2 млрд руб. составляла задолженность на 60 суток. Возьмите договор лизинга, в нем написано, что, если тебе не платят три месяца, ты изымаешь объект лизинга. А если не изымаешь объект, то залог изымается, штрафные санкции накладываются и т. д. Залоговая база также используется на покрытие издержек. Все эти мероприятия проходят в течение шести месяцев. И объект лизинга передается уже эффективному лизингополучателю.

— Когда вы руководили «Росагролизингом», часто ли изымались тракторы и комбайны?

— У нас на первом месте была господдержка сельхозорганизаций — это был основной тренд, который задавал Минсельхоз. Поэтому, конечно, в ряде случаев проводились реструктуризации долгов. Только сельхозорганизации стали подниматься и работать — и тут мы жестко бы приезжали и все это изымали через три месяца? Конечно, с каждым из них проводилась работа. Мы работали с 6 тыс. хозяйств. Они приходили к нам с бизнес-планом. Многие из них не понимали, что такое лизинг. Мы проводили обучение. Объясняли, как они должны реализовывать свою продукцию, и т. д. Не просто тупо «не выполняете — все изымаем», и все. Этого не допускал совет директоров. Хотя и это мы тоже делали...

— Решения о реструктуризации принимались...

— Только через совет директоров! Регионы представляли обоснования, все документы, механизм компенсации — как они все это будут отрабатывать и т. д. Без письма от региона — «такой-то производитель, у них такие-то ситуации, мы просим реструктуризировать» — мы не работали. Мы не могли же до конца знать все обстоятельства отдельной компании или фермера?

— Насколько вообще хорошо вы представляли себе ситуацию на местах?

— С самого начала, с 2001 года, мы работали с регионами. Нужно же было знать, с кем работать. Представляете, с кем? Помните состояние в 2001 году? Мы взяли 69 регионов, в которых были организации «Росагроснаба», выстроили с ними отношения. Проводили огромную рекламную работу. Выезжали в регионы еженедельно. Проводили семинары по регионам, объясняли, что это такое, и лизингополучатели стали в конечном итоге в этом разбираться. Мы ни в коем случае не смогли бы без администраций сработать. И когда впервые мы приступили к реализации нацпроекта, все направления работы были уже структурированы.

То есть мы получили вот такой план заданий, что мы должны в течение такого-то времени поставить столько скота, столько комбайнов, столько техники. Работали четко по плану. По госпрограмме — то же самое. Мы были полностью зарегламентированы. У нас был регламент по ценам, регламент по тому, что поставлялось, и плюс постоянные контрольные мероприятия.

— Жесткий регламент не мешал работать?

— Вот допустим, уставный капитал — 44 млрд руб. Мы выполняем национальный приоритетный проект. Мне нужно во второй год национального приоритетного проекта на 4 млрд руб. купить скот. Я его могу купить только за счет того, что я соберу лизинговые платежи. Если я лизинговые платежи не соберу, в таком случае на что я выполню нацпроект? И тогда будет совсем другой разговор... Мы знали, что нам дальше никто не увеличит уставный капитал, никто ничего не спишет. Поэтому мы анализировали каждый день каждый объект лизинга. У меня полностью всегда лежала информация по поводу того, что, кто, сколько не заплатил сегодня.

Идет отсчет, что просрочка, например, у такого-то субъекта лизинга 15 дней. Его вызывают на кредитный комитет и говорят: «15 дней, что ты по этому поводу думаешь? Что ты будешь там дальше? Ты должен нам, допустим, за этот период лизинга 300 млн. Как мы будем закрывать? Нам надо скот приобретать или технику, у нас уже стоят контрагенты, стоит лизингополучатель будущий». Поэтому, когда я приступала к этой работе, огромное спасибо Алексею Гордееву, он, как человек опытный, сразу же четко сказал: нужно все регламентировать. Каждое движение.

— И тем не менее к вам потом были претензии. В частности, по ценам на закупаемую технику...

— По поводу цены объекта — мы к этому не прикасались. Этим занималась ценовая комиссия Министерства сельского хозяйства. Я не имела на это права.

— Как был выстроен регламент?

— Мы не могли купить комбайн по произвольной цене — была ценовая комиссия министерства, и все производители техники там утверждали стоимость. Они показывали себестоимость, свою прибыль, как они ее распределяют, как они платят налоги. Это все было сделано (тогда министром Алексеем Гордеевым). Обратите внимание: в принципе по закону о лизинге лизингополучатель подписывает договор, что он согласен с ценой. Но мы все равно решили на этом не останавливаться, и цены определялись в Минсельхозе.

Там сидели экономисты, финансисты и понимали. Я не могла, например, знать себестоимость комбайна, у меня не было такой информации. По уставу общества наша основная задача, как лизинговой компании, — приобрести объект лизинга, передать эффективному собственнику, собрать платежи, для того чтобы еще раз закупить новый объект лизинга и еще раз оказать господдержку передачи этого объекта уже другому собственнику. Вся техника и все оборудование до последнего платежа находились в собственности «Росагролизинга».

— А теперь с этим возникли проблемы?

— Но до этого восемь лет не возникали! Мне, как председателю Ассоциации лизинговых компаний, была поставлена задача — сделать открытую, четкую, понятную компанию. Мы это сделали. Уставный капитал достиг 72,3 млрд руб. Поставлено за период с 2001 года по 2008 год 55 тыс. единиц техники, 350 тыс. голов племенного скота, когда мы выполняли приоритетный национальный проект, создано 375 тыс. ското-мест, 69 контрагентов в российских регионах, через которые эта поставка осуществлялась. 17 процентов пахотных земель в России обрабатывались на тракторах «Росагролизинга». И 20 процентов урожая собиралось на комбайнах «Росагролизинга».

С этими цифрами мы закончили. Я закончила там работу. При этом мы имели высший для России рейтинг Fitch BBB (отозван после смены руководства компании.— «Ъ»). Мы работали с аудиторами, PwC, у нас привлекались кредитные ресурсы — в частности, кредит Rabobank на €100 млн под минимальные проценты. Плюс были заключения Счетной палаты, которая не оставляла это без внимания. И контрольное управление президента.

Это был национальный приоритетный проект — все проверялось контрольным управлением президента. Ежемесячно! Мы отправляли — был специальный формат, и по этому формату мы ежемесячно в контрольное управление президента отправляли информацию: сколько в соответствии с заданием техники, оборудования, скота и по какой цене приобретено.

— Вам ранее предъявляли ряд претензий по финансовой политике компании — в частности, что «Росагролизинг» кредитовал Саранский экскаваторный завод, перечисляя ему предоплату за несуществующую технику...

— Решение непосредственно по «Сарэксу» принималось при распределении 25 млрд руб. антикризисных средств. По ним авансировались все компании.

— Речь идет о поддержке стратегических предприятий?

— Конечно. Авансировались все — и «Ростсельмаш», и «Агромаш-холдинг», и КамАЗ, и «Сарэкс», все до одного. Можно опять доставать все эти схемы, которые они достают, показывают. Вы спросили про «Сарэкс». Объясняю: пожалуйста, нам нужно было закупать белорусский трактор МТЗ. Был какой-то шум в России, что мы не закупаем МТЗ, и МТЗ сказал: «А мы в Россию не продаем. Только на условии девятимесячной предоплаты». А нам всем нужны были тракторы МТЗ, потому что аналогов нет.

Было решение закупать. Что делать? На девять месяцев отправить в Минск эти деньги и ждать их потом долго и упорно? Было принято решение — сделать сборку. Не мое решение. Но сделали — Минсельхоз и местные власти Мордовии. Цены нормальные, их принимала ценовая комиссия Минсельхоза. Там работал ОТК из Белоруссии — и мы поставили все эти тракторы. Лучше своих авансировать в Саранске, там, где губернатор все видит и слышит, чем выводить деньги в Минск... А то, что мы авансировали, за это время линию нужно было сделать, договориться, чтобы ОТК был, нормальное качество. Нам же нужно было еще локализацию выдержать, чтобы минимум 25%. Как это можно было сделать?

Сделали. Потом я слышу, оказывается, тракторы были дороже, еще что-то дороже... Слушайте, вопросы не ко мне.

— Утверждали, что собственники выводили деньги в офшоры...

— По собственникам вопросы тоже не ко мне. Если там есть нарушения, пусть разбираются соответствующие органы. Они уже разбирались в этом пять лет. К каждому решению можно придираться, каждое решение можно связать с кем угодно и как угодно. Но у меня все очень просто — а судьи кто? Кто? Вот если есть вопросы от правоохранительных органов, я отвечала и отвечать буду. Но я закончила работу в «Росагролизинге» с такими показателями: задолженность у меня 1 млрд руб., международное рейтинговое агентство показало чистоту компании, Счетная палата — то же самое.

Каждое решение принималось советом директоров и т. д. И никаких нарушений выявлено не было. Лизинговый портфель — 120 млрд руб. «Росагролизинг» гремел везде. А в начале 2010 года в компанию пришел Валерий Назаров. Лизинговый портфель у них на сегодня, по данным рейтингового агентства «Эксперт», составляет 49 млрд руб. У них нет статистики, которую они могут нам показать. Чистая прибыль снизилась.

— Возвращаясь к внезапно выросшей у компании задолженности...

....

Полностью интервью опубликовано САМБРОС КОНСАЛТИНГ http://sambros.ru/?p=7798